Utmärkelsen Guldklubban syftar till att lyfta fram styrelseordförandens viktiga roll för bolagets framgång. Ordföranden är navet för kontakterna mellan ägare och VD och bolagets ledning. Med sitt ledarskap skapar ordföranden förutsättningar för ett gott styrelsearbete. Ordförandens insats är avgörande för styrningen och kontrollen av bolaget – för corporate governance.
Ordföranden har en ledarroll inom styrelsen. Nivån på styrelsens arbete beror i hög grad hur ordföranden organiserar och leder arbetet. Samspelet och dynamiken mellan ledamöterna spelar också stor roll för resultat. Det är ordföranden som mer än någon kan påverka effektiviteten och den inre atmosfären i styrelsens arbete.
Rollen som ordförande skiljer sig något mellan noterade och onoterade bolag. Utmärkelsen Guldklubban delas därför ut i två klasser.
1. Klassen noterade bolag
Klassen omfattar ordförande för bolag vars aktier är noterade på reglerad svensk marknad, vilket innebär bolag på Nasdaq Stockholm och NGM Equity.
Ordföranderollen i noterade bolag
Sverige ligger långt framme vad gäller en viktig aspekt av corporate governance. Vi har sedan länge skilt på rollerna som ordförande och VD. Storbritannien införde denna åtskillnad i sin kod för bolagsstyrning först på 2000-talet medan den dominerande modellen i USA fortfarande innebär att dessa befattningar innehas av samma person.
Relationen mellan ordföranden och VD är viktig – kanske den mest betydelsefulla i bolaget. Ett fruktbart samspel mellan styrelse och ledning säkrar en uthållig framgång.
Ordförandens uppgift är att bidra till att det finns rätt balans mellan ett långsiktigt strategiskt perspektiv och kortsiktiga affärsinriktade mål och mellan effektivt verkställande och kontroll. Ny lagstiftning och koden har lagt ett ökat ansvar på ordföranden.
Svensk bolagsstyrning utgår från att ägarna spelar en aktiv roll i styrningen av bolaget. Ofta sitter större ägare i styrelsen, inte sällan även som ordförande. Det ger en tyngd åt de långsiktiga strategiska frågorna och kraft åt genomförandet av kortsiktiga åtgärder. Utvecklingen går emellertid nu mot ett allt mer institutionellt och därmed ”ansiktslöst” ägande, vilket ytterligare ökar kraven på styrelsen och på ordföranden.
Om tydliga ägare saknas glider tyngdpunkten lätt över till företagsledningen. För att upprätthålla balansen måste styrelsen då fylla tomrummet. Det kräver en fast hand av ordföranden. Styrelsen bör tolka och väga samman de många aktieägarnas intressen. Även andra krafter kan riskera att rubba bolagets jämvikt. Som motvikt till kapitalmarknadens fokus på kvartalsresultat bör ordföranden bevaka den långsiktiga strategiska inriktningen.
2. Klassen onoterade bolag
Omfattar privatägda bolag, ekonomiska föreningar och bankaktiebolag som inte är noterade på en reglerad marknad. Enligt gällande definition är bolag som handlas på bl.a. Aktietorget och First North alltså att betrakta som onoterade.
Ordföranderollen i onoterade bolag
Ordföranden sätter nivån på styrelsearbetet. Styrelsens krav på underlag och rapportering får ofta direkt positiv inverkan på organisationen. Det är i de tidiga faserna som många avgörande strategiska beslut tas, t ex val av produktion, affärspartners, och marknader. Dessa beslut avgör ofta bolagets framtida utveckling. En extern ordförande kan låta styrelsen förbereda bolaget för kommande faser av sin utveckling.
Styrelsen kan hjälpa bolaget att utveckla sitt kontaktnät. Att ha en ordförande vid sin sida vid viktiga förhandlingar kan öppna nya marknader. Entreprenörer kan behöva förbereda sig för oväntade händelser. Styrelsen bör bevaka att tillväxten sker med en sund balans.
Ordföranden får ofta också en mentorsroll i förhållande till unga entreprenörer eller till nästa generation i ett familjeföretag. Den rollen breddas ibland till ägarfrågor. Det är naturligt att entreprenörer på sin första ”resa” som företagsägare behöver hjälp i grundläggande ägarfrågor. Ordförandens hjälp är informell men inte desto mindre viktig.
Konfliktfyllda relationer mellan grundare kan sätta krokben för lovande företag. Familjeproblem kan smyga sig in i skötseln av ett stabilt företag. En extern ordförande är i sådana situationer en naturlig samtalspart som från en neutral position och med bolagets bästa i fokus kan inleda en diskussion och driva fram lösningar av ägarfrågor.
För ett växande bolag är en strategi för ägarutveckling lika viktig som den affärsmässiga. En extern ordförande kan initiera en diskussion om och när ägarkretsen bör vidgas, när och med vilka villkor riskkapital skall bjudas in och om aktieägarna skall sikta mot börsintroduktion, en ”industriell” försäljning eller fortsatt utveckling under eget ägande.
